Verandermanagement bracht afdeling Inkoop naar grotere hoogte

Aanvankelijk vroeg Thomassen Compression Systems (TCS) MP-M alleen om de supply chain te verbeteren. Korte tijd later werd de MP-M Business Navigator Jeroen Kroese gevraagd om ad interim de afdeling Inkoop onder zijn hoede te nemen en waar nodig veranderingen door te voeren.

Omdat bij TCS de doorlooptijd structureel moest worden verkort, werd Jeroen gevraagd om de supply chain te onderzoeken en te verbeteren. TCS ontwerpt, verkoopt, assembleert en installeert compressoren voor de olie- en gasindustrie. Alle onderdelen worden ingekocht en het onderzoek naar de supply chain richtte zich dan ook heel snel op de Afdeling Inkoop. Toen de leidinggevende daar om andere redenen wegging, vroeg TCS of Jeroen ad interim deze afdeling wilde managen.
In onderstaande brief aan Jeroen bedanken TCS-directeur Frans Bisseling en Manager Operations André Blankestijn hem voor de bereikte resultaten. Ook spreken zij hun waardering uit voor de wijze waarop hij die resultaten heeft bereikt.
 
‘Hierdoor spreken wij onze grote waardering uit voor de ondersteuning die je ons op interim-basis […] hebt geboden, de resultaten die je hebt bereikt en de bijdrage die je hebt geleverd teneinde de huidige Manager Procurement aan te trekken.
 
Op 6 januari 2009 ben je gestart als Project Manager Outsourcing.
 
Vanwege het plotselinge vertrek van de toenmalige Manager Procurement ben je kort daarna door ons benaderd en bereid gevonden om tijdelijk deze managementfunctie te vervullen.
 
Naast de dagelijkse leiding en werkzaamheden heb je noodzakelijkerwijs in eerste instantie veel energie gestoken in het neerzetten en verduidelijken van onder andere de organisatiestructuur, het inrichten van de processen en procesindicatoren en het opstellen van werkinstructies.
 
Vervolgens constateerde je, dat een gerichte teamaanpak noodzakelijk was. Die zou moeten leiden tot veranderd gedrag van alle medewerkers binnen de afdeling. Uitgangspunt daarbij was dat de nieuwe structuur, de processen en de werkmethoden een integraal onderdeel moesten gaan vormen bij het denken en handelen.
 
Vanaf de tweede helft van 2009 heb je daarom  het traject van teamontwikkeling in gang gezet en samen met de medewerkers vormgegeven. Doelstellingen hierbij waren:
·         een kritische houding naar elkaar en de leidinggevende(n) toe, maar wel opbouwend en oplossingsgericht;
·         proactief optreden, kansen en mogelijkheden zien, initiatief nemen, continu willen verbeteren;
·         een houding gericht op samenwerking binnen de afdeling en met andere afdelingen.
 
In een aantal sessies is gewerkt aan het bereiken van deze doelstellingen. Conclusie is dat er duidelijke stappen zijn gemaakt, maar ook dat een dergelijk (gedrags)veranderingsproces veel tijd en stelselmatigheid in aanpak vergt. Deze sessies en andere door jou geïnitieerde acties hebben er zeker toe bijgedragen, dat er sprake is van veranderingen en een toenemende veranderingsbereidheid.
 
Tijdens dit traject werd je ook geconfronteerd met ‘oud zeer’ dat diverse medewerkers al jaren met zich meedroegen. Op een adequate en menselijke wijze heb je, mede door het betrekken van de directie, er zorg voor gedragen dat zaken zijn uitgesproken en het ‘veleden’ een plek heeft gekregen. Dit verdient een groot compliment.
 
De overdracht in het kader van onder andere toekomstige stappen voor wat betreft de verdere ontwikkeling van het team, waarin je samen met de inmiddels aangetrokken nieuwe Manager Procurement een rol hebt gespeeld, geeft ons veel vertrouwen in de toekomst. Het procurementteam is, mede dankzij jouw inzet en betrokkenheid, een leuk team waar nog veel uit te halen valt.
 
Samengevat kijken wij terug op een periode met een zeer prettige collega en sparringpartner die met veel inzet en aandacht voor zowel processen als mensen in een korte periode een goed resultaat heeft neergezet.’