Onze klant aan het woord

Nieuwe productielijn Heineken 

In de drive om de grootste bierproducent ter wereld te worden, doet Heineken veel aan efficiencyverbetering. Toen de capaciteit van Heineken Zoeterwoude – de grootste brouwerij in Europa – moest worden uitgebreid, werd MP-M Business Navigators gevraagd het projectmanagement te doen. “We moesten iemand hebben die verstand van de content had,” zegt directeur Godfried Meijer. “MP-M had al eerder met succes voor Heineken gewerkt.”

“Heineken Zoeterwoude is in staat geweest om door de jaren heen mee te groeien met de ontwikkelingen in techniek en technologie. Daardoor konden we van een kwaliteitsgerichte organisatie naar een procesgerichte organisatie gaan. Wij hebben het proces nu zo in de hand, dat elke fles bier die hier wordt afgevuld direct de container in kan gaan om verscheept te worden.”

Bij Heineken Zoeterwoude wordt jaarlijks meer dan 10 miljoen hectoliter bier gebrouwen en verpakt. Dagelijks vertrekken vanuit de containerterminal van Alphen aan de Rijn vier schepen vol Heinekenbier richting Rotterdam of Antwerpen. Deze containers hebben hoofdzakelijk de Verenigde Staten als bestemming.

Extra productielijn

Een wereldwijd benchmarkonderzoek toonde in 2000 aan, dat Heineken vooral op het terrein van efficiency ver achterlag bij de concurrenten. Meijer: “Om bij de wereldtop te horen, moesten we onze productiviteit aanzienlijk verbeteren. In 2007 hebben we in verband met een tekort aan capaciteit besloten extra productielijnen te bouwen. Dat doen wij niet wekelijks. Daarom hebben we het projectmanagement uitbesteed aan MP-M Business Navigators. Deze mensen hebben kennis van zaken als het om het afvullen en verpakken van bier gaat.”

In salesgesprekken komen potentiële opdrachtgevers weleens met de vraag waarom zij het projectmanagement voor hun rekening moeten nemen en niet de leverancier van machines of de aannemer van een hal. Heineken-directeur Meijer is hierin heel duidelijk: “Iedere partij (de opdrachtgever, de aannemer, de leverancier etc.) heeft zijn eigen belang. Daarom wil Heineken het projectmanagement in eigen hand houden.”

Optimale werksituatie

Hoe gaat zo’n nieuwe productielijn eruitzien? Welke machines heb je daarvoor nodig? Bij welke leveranciers ga je die kopen? “Op die vragen kun je alleen een goed antwoord geven als je kennis van de content hebt. Onze man van MP-M moest de hele lijn al in zijn hoofd hebben zitten, met alle details, voordat die op papier stond. Daarbij heeft hij ook zwaar laten meewegen hoe de lijn moest gaan functioneren op de vloer. Hoe denken en werken operators? Hoe moet dan de bekabeling zijn? Hoe ontwerp je de lijn zodanig dat hij ook goed schoon te maken is? Met al die facetten is rekening gehouden. De productielijn die we nu hebben, creëert een optimale werksituatie. Tot en met een daglichtsimulatie.”

Helemaal voor Heineken

De MP-M business navigator moest in het managementtraject lastige gesprekken voeren. Met de leveranciers van de machines. Met de aannemer die de bouw van de hal voor zijn rekening had genomen. Toen tijdens het ontwerpen van de lijn bleek, dat een put in de hal tot efficiencywinst zou leiden, moest hij met de aannemer in onderhandeling om de bouwaanvraag te wijzigen.

Meijer: “Onze man van MP-M heeft laten zien dat hij er niet alleen zat voor het projectmanagement an sich. Hij ging in die lastige gesprekken helemaal voor Heineken. Dat hebben wij gewaardeerd. Bij techneuten heb je leiderschap op het moment dat je meer verstand hebt van dingen dan de rest van de wereld. Dat hebben de mannen van MP-M. Wij hebben daar altijd het volste vertrouwen in gehad.

Interim Management Procurement afdeling

Aanvankelijk vroeg Howden Thomassen Compressors (HTC) MP-M alleen om de supply chain te verbeteren. Korte tijd later werd de MP-M Business Navigator Jeroen Kroese gevraagd om ad interim de afdeling Inkoop onder zijn hoede te nemen en waar nodig veranderingen door te voeren.

Omdat bij HTC de doorlooptijd structureel moest worden verkort, werd Jeroen gevraagd om de supply chain te onderzoeken en te verbeteren. HTC ontwerpt, verkoopt, assembleert en installeert compressoren voor de olie- en gasindustrie. Alle onderdelen worden ingekocht en het onderzoek naar de supply chain richtte zich dan ook heel snel op de Afdeling Inkoop. Toen de leidinggevende daar om andere redenen wegging, vroeg HTC of Jeroen ad interim deze afdeling wilde managen.
In onderstaande brief aan Jeroen bedanken HTC-directeur Frans Bisseling en Manager Operations André Blankestijn hem voor de bereikte resultaten. Ook spreken zij hun waardering uit voor de wijze waarop hij die resultaten heeft bereikt.

‘Hierdoor spreken wij onze grote waardering uit voor de ondersteuning die je ons op interim-basis […] hebt geboden, de resultaten die je hebt bereikt en de bijdrage die je hebt geleverd teneinde de huidige Manager Procurement aan te trekken.

Op 6 januari 2009 ben je gestart als Project Manager Outsourcing.

Vanwege het plotselinge vertrek van de toenmalige Manager Procurement ben je kort daarna door ons benaderd en bereid gevonden om tijdelijk deze managementfunctie te vervullen.

Naast de dagelijkse leiding en werkzaamheden heb je noodzakelijkerwijs in eerste instantie veel energie gestoken in het neerzetten en verduidelijken van onder andere de organisatiestructuur, het inrichten van de processen en procesindicatoren en het opstellen van werkinstructies.

Vervolgens constateerde je, dat een gerichte teamaanpak noodzakelijk was. Die zou moeten leiden tot veranderd gedrag van alle medewerkers binnen de afdeling. Uitgangspunt daarbij was dat de nieuwe structuur, de processen en de werkmethoden een integraal onderdeel moesten gaan vormen bij het denken en handelen.

Vanaf de tweede helft van 2009 heb je daarom het traject van teamontwikkeling in gang gezet en samen met de medewerkers vormgegeven. Doelstellingen hierbij waren:

• een kritische houding naar elkaar en de leidinggevende(n) toe, maar wel opbouwend en oplossingsgericht;
• proactief optreden, kansen en mogelijkheden zien, initiatief nemen, continu willen verbeteren;
• een houding gericht op samenwerking binnen de afdeling en met andere afdelingen.

In een aantal sessies is gewerkt aan het bereiken van deze doelstellingen. Conclusie is dat er duidelijke stappen zijn gemaakt, maar ook dat een dergelijk (gedrags)veranderingsproces veel tijd en stelselmatigheid in aanpak vergt. Deze sessies en andere door jou geïnitieerde acties hebben er zeker toe bijgedragen, dat er sprake is van veranderingen en een toenemende veranderingsbereidheid.

Tijdens dit traject werd je ook geconfronteerd met ‘oud zeer’ dat diverse medewerkers al jaren met zich meedroegen. Op een adequate en menselijke wijze heb je, mede door het betrekken van de directie, er zorg voor gedragen dat zaken zijn uitgesproken en het ‘veleden’ een plek heeft gekregen. Dit verdient een groot compliment.

De overdracht in het kader van onder andere toekomstige stappen voor wat betreft de verdere ontwikkeling van het team, waarin je samen met de inmiddels aangetrokken nieuwe Manager Procurement een rol hebt gespeeld, geeft ons veel vertrouwen in de toekomst. Het procurementteam is, mede dankzij jouw inzet en betrokkenheid, een leuk team waar nog veel uit te halen valt.

Samengevat kijken wij terug op een periode met een zeer prettige collega en sparringpartner die met veel inzet en aandacht voor zowel processen als mensen in een korte periode een goed resultaat heeft neergezet.’